La conquista de América, escrito por Gonzalo García

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La conquista de América, escrito por Gonzalo García

LA CONQUISTA DE AMERICA: LAS 10 CLAVES PARA EL ÉXITO EN LA ENTRADA AL MERCADO ESTADOUNIDENSE

Por Gonzalo Garcia, presidente de USEC

Este articulo fue publicado inicialmente en el Blog de Jesús Lacoste y es reproducido aquí con su autorización. 

Introducción

EEUU es un mercado de más de 325 millones de personas que genera aproximadamente un cuarto del producto interior bruto de la economía mundial. Los hispanos son ya la minoría más mayoritaria, con un 17% de la población, lo cual hace a este mercado aún más atractivo para muchas empresas españolas. Triunfar en este país puede suponer un punto de inflexión en el desarrollo de cualquier compañía.


El Grupo Cosentino, productor y distribuidor de superficies para la arquitectura y el diseño, se creó a partir de una pequeña empresa marmolista fundada en Almería en los años 40. Hoy vende más de la mitad de su producción en el mercado estadounidense, donde su plantilla supera los 1.000 empleados.


Tras 16 años de experiencia laboral en EEUU, en gran parte liderando o asesorando proyectos de internacionalización, he sido testigo de numerosos triunfos y fracasos de empresas extranjeras en sus esfuerzos de entrada. Esto me ha permitido aprender múltiples lecciones sobre las claves del éxito de dichas operaciones. Estas claves son extrapolables a otros países.

1. Conocer a fondo el mercado objetivo

Es esencial lograr desde el inicio un conocimiento profundo del mercado objetivo de nuestros productos y servicios, en cuanto a clientes potenciales, competidores, canales de distribución y venta, acceso a recursos críticos, barreras de entrada, oportunidades y tendencias. Todo ello va a permitirnos calibrar la viabilidad de nuestro proyecto de internacionalización.


El gigante británico de los supermercados Tesco, el tercero del mundo en su sector, fracasó en su intento de entrada al mercado estadounidense tras gastarse más de 1.700 millones de euros en 5 años. ¿Su error? Centrarse en vender comida fresca y saludable, siguiendo una tendencia de gran éxito en Europa, que no fue apreciada lo suficiente por el consumidor medio de EEUU.


Con demasiada frecuencia las empresas intentan vender sus productos sin haber dedicado el esfuerzo requerido para entender las necesidades de sus clientes potenciales o el entorno competitivo, y sin haber adaptado su propuesta de valor. En ocasiones se toma la decisión de atacar el mercado a partir de una única oportunidad con un cliente, sin haber actuado de manera estratégica.

2. Conocer el entorno cultural, legal y laboral

Las diferencias culturales son profundas y los matices del idioma extremadamente complejos. Incluso después de varios años en EEUU, uno se lleva a menudo sorpresas sobre detalles en los que no había reparado. La manera de hacer negocios, la dinámica de las reuniones, los rituales y las costumbres son diferentes. Es imprescindible adaptarse al máximo para poder obtener el respeto y la confianza necesarios para lanzar nuestro negocio.


El fabricante sueco Electrolux intentó vender sus aspiradoras en EEUU con el slogan “nothing sucks like an Electrolux”, que literalmente quiere decir “nada aspira como un Electrolux. El resultado de la campaña fue lamentable. ¿El motivo? En inglés estadounidense coloquial, “suck” quiere decir “apestar” o “ser un desastre”.


Muchos otros aspectos han de ser tenidos en cuenta para operar con éxito tras el aterrizaje. En particular el mercado laboral, el entorno regulador, los aspectos fiscales y de aranceles, así como las barreras de entrada.

Las empresas multinacionales deben adaptar al máximo sus políticas al país para poder atraer y retener el talento, esto debe hacerse con apoyo de expertos locales para evitar errores costosos.

En la adaptación de la política de recursos humanos de una empresa española en EEUU, se tradujo “retribución” por “retribution”, que quiere decir “castigo”, lo cual dio un mensaje equivocado peligroso.

Los matices culturales y el idioma pueden jugar malas pasadas.


El Ayuntamiento de Santander tradujo “Centro Botín” por “Loot Center” (o “Centro de Saqueo”) en su página de turismo para Fitur 2018. El peligro de las traducciones automáticas…


3. Definir la estrategia inicial correcta

A partir del conocimiento de las áreas citadas anteriormente podemos definir una estrategia inicial. En el caso de una multinacional o de un negocio online, puede pensarse globalmente, pero debe siempre actuarse localmente, adaptándose a las características de cada mercado.

Deben considerarse todas las opciones de implantación, desde actuar a través de agentes o socios locales, el establecimiento de una filial que crezca orgánicamente, la adquisición de una empresa establecida, o una combinación de varias de estas vías.

Un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) es una buena manera de realizar de manera estructurada el análisis que nos permitirá definir la estrategia.

Otra lección aprendida de enorme importancia:


Think big, start small, learn fast


Es decir, tener miras amplias, empezar con algo pequeño y aprender rápidamente. 

4. Adaptar la oferta comercial


Toyota fabrica y vende en EEUU con gran éxito varios vehículos que no comercializa en Japón ni muchos otros países, como camiones y monovolúmenes.  Aproximadamente el 50% de sus ventas en dicho país se ensamblan localmente. 


Pretender canalizar toda la oferta comercial de la empresa sin apenas modificaciones hacia un nuevo mercado es un error. Es necesario elegir los productos con más posibilidades de éxito y adaptarlos en lo necesario. Así lo hizo IKEA en su entrada al mercado estadounidense, donde se centró en su línea de productos de cocina y dormitorios. En el extremo, como en el ejemplo de Toyota antes citado, pueden exportarse capacidades en lugar de productos o servicios, diseñando con ellas productos exclusivos totalmente alineados con la demanda de los consumidores locales.

Obviamente el precio debe estar adaptado al mercado, que es quien definirá si es competitivo o no en función de cómo se promocione y se perciba al producto, independientemente de los costes de producción.

El marketing, como parte integral del proceso, debe ser igualmente moldeado para producir el impacto deseado en los clientes potenciales de acuerdo con la estrategia establecida.


Los precios de Zara en EEUU son aproximadamente el doble de los precios en España, siendo el nivel de renta per cápita solo un 36% superior. 


5. Encontrar el equilibrio adecuado entre recursos humanos locales y los de la empresa

El éxito de un proyecto de internacionalización exige una perfecta coordinación entre:

  • Recursos humanos locales en el mercado objetivo, conocedores a fondo del mismo que dan la ‘cara americana’ cuando es necesario. Debe invertirse en su formación e integración con la cultura empresarial. Un reto permanente es el enorme dinamismo del mercado laboral estadounidense, en el cual es difícil atraer y retener a personal altamente cualificado.
  • Líderes de la empresa española que tengan peso en la misma, conozcan a fondo sus productos y servicios, y tengan la flexibilidad y capacidad de aprendizaje suficientes para adaptarse al mercado objetivo, actuando de puente con el resto de la empresa de origen.

Será necesaria la participación de ambas partes y que pasen largas temporadas al otro lado del “charco”, sobre todo al principio, para lograr esa integración.

Deben tenerse en cuenta los diferenciales de costes y el valor que puede proporcionar cada parte. En general los costes salariales en EEUU son muy superiores, pero es un error que puede resultar costoso pretender llevar desde España ciertas tareas como ventas, marketing, contabilidad, gestión de equipos, recursos humanos, asuntos legales y otros.

6. Apoyarse en socios e instituciones

Lograr que nuestra estrategia tenga éxito con un coste aceptable dependerá en gran medida de que encontremos y utilicemos de manera eficaz los apoyos externos necesarios. Entre éstos se incluyen:

  • Instituciones estadounidenses federales, estatales y locales, siempre interesadas en apoyar cualquier proyecto que traiga inversión y vaya a crear puestos de trabajo. Un buen punto de partida es SelectUSA, programa del Departamento de Comercio de EEUU que pretende facilitar la entrada a proyectos empresariales.
  • Instituciones españolas como el ICEX, la red de Oficinas Económicas y Comerciales en la Embajada y los consulados, y las misiones comerciales que se organizan con frecuencia, como la que tuvo lugar en Febrero de 2018.
  • Asociaciones como el US Spain Executives Community que presido, o las cámaras de comercio de Miami o de Nueva York.
  • Empresas de consultoría expertas en proyectos de internacionalización que conozcan bien ambos países y puedan proporcionar el apoyo local necesario.
  • Otras empresas extranjeras que trabajen en mercados complementarios y puedan actuar como socios compartiendo recursos, contactos y conocimientos.
  • Empresas locales con las que puedan establecerse “joint ventures” cuando pueda definirse un modelo de beneficio mutuo.

7. Considerar tanto el mercado comercial como el gubernamental


El Gobierno Federal de EEUU es el mayor cliente del mundo, con un gasto previsto para 2018 de más de 3.3 billones de euros (billones europeos)


Una pizca de este gigantesco queso puede impulsar de manera espectacular a cualquier empresa que quiera aterrizar en este país, tanto por volumen como por el prestigio que supone.  A un nivel menor pero con gran importancia se encuentran las administraciones estatales y locales. Todos ellos deben considerarse como parte del mercado potencial estadounidense.

En contratos públicos es necesario tener en cuenta aspectos como:

  • El “Buy American Act” (ley que exige dar preferencia a productos estadounidenses en compras por parte del estado federal)
  • Las ventajas dadas a las PYMES locales en determinados contratos (“Small Business set-aside”) que generalmente no son aplicables a empresas de propiedad extranjera
  • La dinámica de los contratos públicos y las complejas normas aplicables a dichas licitaciones, con un enorme énfasis en garantizar la transparencia de las adjudicaciones y la libre competencia.
  • Los complejos mecanismos que deben poner en marcha las empresas de propiedad extranjera para poder trabajar en contratos de defensa o relacionados con tecnologías de doble uso.

8. Definir plazos y presupuestos realistas


En 2011 la cadena española 100 Montaditos intentó trasladar su exitoso modelo de franquicias a los EEUU, donde anunció un plan para abrir miles de establecimientos. Después de 4 años y con sólo 50 bares, su filial estadounidense tuvo que declarar la bancarrota (“chapter 11”). Tras un proceso de reestructuración la empresa busca renacer a través de una nueva estrategia.


Con muy pocas excepciones, los proyectos de internacionalización de una empresa tienden a requerir una inversión y un tiempo muy superiores a lo estimado inicialmente. En muchos casos serán necesarios 2 o 3 años antes de tener resultados que confirmen el éxito de la iniciativa. Para poder tener una previsión mínimamente realista será necesario haber completado un estudio inicial que nos dé la información necesaria y nos permita definir una estrategia que podamos planificar y presupuestar con fiabilidad.

Deben incluirse todo tipo de costes, incluyendo los recursos humanos, inversiones requeridas, costes de consultores externos, licencias, abogados y contables, oficinas, viajes, y una larga lista de factores. Será necesaria una cuidadosa planificación financiera para garantizar la continuidad del proyecto incluso en los escenarios menos optimistas.

Pero igualmente es imprescindible tener en cuenta en la decisión los beneficios intangibles del proyecto. Entrar en mercados de prestigio como el estadounidense tienen un efecto multiplicador y ayudan a la marca globalmente.  Igualmente, la presencia en EEUU puede dar acceso a fuentes de recursos humanos y financieros de enorme valor para la empresa. También debe considerarse el coste de oportunidad de no actuar, si estamos dejando pasar oportunidades que pueden ser aprovechadas por competidores que podrían permitirles crecer y arrebatarnos en el futuro parte de nuestro mercado de origen.

9. Una vez se ha definido la estrategia, actuar con rapidez y adaptar la misma de manera continua

La definición de una buena estrategia inicial es crítica pero igualmente no debemos permitir que se llegue a un estado de ‘parálisis por análisis’ que acabe retrasando el inicio de la actividad, ni pretender seguir aplicando la estrategia inicial religiosamente sin cambios y de manera indefinida. Como decía Eisenhower…

Es decir, lo que es importante es que hagamos bien el proceso de planificación estratégica y que estemos preparados para volver a realizarlo a menudo, incorporando todo lo que vamos aprendiendo por el camino, sabiendo que cada plan que vayamos generando estará lleno de errores y quedará obsoleto en poco tiempo. Al inicio ni siquiera sabemos lo que no sabemos. No debemos pretender generar un plan de negocio perfecto que nos sirva para el largo plazo, sino más bien una plantilla que gestionaremos de manera ágil y actualizaremos periódicamente con todo lo que aprendamos.

10. Lo más importante: Seleccionar al personal adecuado para liderar el proceso en ambos lados, darle los recursos necesarios y apoyarle al máximo

Energía, ambición, humildad, empatía, mentalidad abierta, flexibilidad, tolerancia al rechazo y al fracaso, capacidad de aprendizaje, pasión por el proyecto… son cualidades imprescindibles para que las personas al frente de la iniciativa logren el éxito.

Pero no será suficiente. Necesitarán el máximo apoyo de la alta gestión de la empresa, que debe tener fe en el proyecto a largo plazo. Algunas de las historias de éxito se explican porque directivos del máximo nivel, incluido el Director General de la empresa, se implican personalmente y viajan frecuentemente a EEUU, especialmente durante la etapa inicial.


Sobre el autor: Gonzalo García

Ejecutivo, emprendedor y empresario con más de 25 años de experiencia profesional, 16 de ellos en EEUU. Titulado en Ingeniería Aeronáutica por la Universidad Politécnica de Madrid (con un Premio Nacional del Ministerio de Educación) y en Administración y Dirección de Empresas por la UNED. Ha realizado cursos en la Business School de la Universidad de Georgetown en Washington DC, ciudad en la que reside desde 2004.

Dirigió desde su creación y durante 9 años las operaciones de la filial estadounidense de la empresa tecnológica española GMV, cuyo volumen de negocio anual creció de cero a 16 millones de dólares en poco tiempo a través de contratos con agencias federales como NASA y NOAA, y más de 30 empresas en EEUU, Sudamérica, Europa, Asia y Oceanía.

Amplia experiencia en puestos directivos liderando operaciones y desarrollo de negocio, habiendo trabajado en todo tipo de organizaciones, desde multinacionales Fortune 100 como Boeing y Xerox/Conduent hasta empresas pequeñas y start-ups. Ha colaborado en múltiples proyectos de internacionalización de empresas, en particular para su entrada en el mercado estadounidense mediante crecimiento orgánico y a través de adquisiciones, labor realizada desde 2014 a través de su empresa de consultoría internacional InnoSky

Fundador y Presidente del US Spain Executives Community, asociación de personas de negocios, ejecutivos y empresarios de los Estados Unidos y España, que desde el 2014 promueve la colaboración entre sus miembros y los negocios entre ambos países.

 Miembro del consejo de asesores del Hispanic-American College Business School & University de Nueva York.

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